Abhishek Rungta: مراكز القدرات العالمية (GCC) في الهند عند أهم نقطة تحول لها خلال 25 عامًا — ما الذي يجب تغييره

يقف نظام مراكز القدرات العالمية (GCC) في الهند عند نقطة انعطاف محورية، مدفوعًا بالحجم والحاجة الملحة لإعادة توجيه الهدف. تُظهر أحدث أرقام NASSCOM‑Zinnov أن عدد مراكز GCC في الهند بلغ 2,117 حتى السنة المالية 26، موظفةً 2.36 مليون محترف وتولِّد 98.4 مليار$ من الإيرادات السنوية. أكثر من ثُلث شركات Fortune Global 500 أصبحت تُشغِّل الآن مراكز GCC في الهند، وأكثر من 1,200 مركز دمجت قدرات الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة — لكن القادة يحذّرون من أن الحجم بمفرده لم يعد يضمن الأهمية الاستراتيجية.

قال Abhishek Rungta، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة INT. (Indus Net Technologies Ltd.): “القرارات المتخذة خلال الـ 18 إلى 24 شهرًا المقبلة ستحدد أي من مراكز GCC ستصبح مراكز أعصاب مؤسسية عالمية حقيقية وأيها سيُختزل ليصبح ذراع تنفيذ، أو يُدمج، أو يُعاد هيكلته عندما تعيد المجالس العالمية تقييم القيمة”.

يستند Rungta — المتحدث بخبرة ثلاثين عامًا في تنفيذ المشاريع عبر 45 دولة — إلى أن التفويض التاريخي للفعالية والفجوة في التكاليف يقترب من نهايته. ويشير إلى استطلاعات حديثة تُظهر نية التطور: خلصت دراسة EY GCC Pulse Survey 2025 إلى أن 92% من قادة GCC يقولون إن مراكزهم الآن تساهم بما يتجاوز الفجوة في التكاليف بشكل كبير وأن 87% يهدفون إلى إدارة العمليات من البداية إلى النهاية لصالح شركاتهم الأم العالمية. وفي الوقت نفسه، أكثر من 58% من مراكز GCC تستثمر فعليًا في Agentic AI، وفقًا لنفس بيانات EY.

• نماذج التشغيل التقليدية: يحذّر Rungta من أن العديد من مراكز GCC بُنيت من أجل "الفعالية، التنفيذ والاستفادة من الفجوة في التكاليف"، مع مجموعات تكنولوجية تعكس الأدوات المتاحة قبل خمس سنوات وهياكل قيادية مُحسّنة للتقارير بدلاً من امتلاك النتائج.
• الذكاء الاصطناعي كهيكلية وليس طبقة: قال Rungta: "لا يمكنك بناء مركز قدرات مؤسسي أصيل مُعتمد على الذكاء الاصطناعي على أساس صُمم من أجل الفجوة في التكاليف. الفيزياء لا تعمل"، مؤكدًا أن لصق الذكاء الاصطناعي فوق عمليات معطوبة لا يؤدي إلا إلى تسريع النتائج السيئة.
• فجوات المواهب والقيادة: ترى بيانات KPMG أن أكثر من 70% من قادة GCC يعتبرون المواهب الخطر الأعلى، وهو ما يعتبره Rungta تشخيصًا خاطئًا. النقص ليس في مستخدمي أدوات الذكاء الاصطناعي، بل في الأشخاص القادرين على "التفكير بنظامية، والترجمة بين سياق الأعمال والهندسة التقنية، وامتلاك نتيجة بدلاً من تنفيذ مواصفة".

يستعرض Rungta ثلاث تحوّلات محددة يجب على مراكز GCC القيام بها لتظل مركزية في استراتيجية المؤسسة. أولًا، يجب أن ينتقل قياس الأداء من مؤشرات الاستخدام وتذاكر العمل إلى نتائج الأعمال مثل تأثير الإيرادات، سرعة طرح المنتجات وجودة القرار. ثانيًا، يجب أن تتطور العلاقة مع شركاء الخدمة من إدارة بائعين تعاقدية إلى إنشاء مشترك بمسؤولية مشتركة. ثالثًا، يجب أن يمتلك استراتيجية الذكاء الاصطناعي قادة متمكّنون من كلا جانبي التكنولوجيا وتنازلات الأعمال، بدلًا من أن تكون مشتتة بين فرق تقنية معزولة ومالكي ميزانيات الأعمال.

كما يبرز ضروريات هيكلية: استبدال سير العمل الموروث الذي لم يُصمم أبدًا للاستقلالية والسرعة، إطالة دورات تطوير المواهب مع تدويرات وظيفية أوسع، ومزيد من المساءلة على مستوى الإدارة العليا عن النتائج. يصرح تقرير NASSCOM‑Zinnov أن 75% من مراكز GCC في الهند لديها القدرة على التطور إلى مراكز محفظة أو تحول خلال السنوات الخمس المقبلة — لكن Rungta يحذّر من أن الإمكانات وحدها لن تتحول إلى قيمة استراتيجية دون إعادة هندسة تشغيلية عاجلة.

التوقعات: مراكز GCC التي تعامل الذكاء الاصطناعي كهيكل تشغيل وتُعيد توصيل قياس الأداء، تطوير المواهب ونماذج الشركاء لديها فرصة لتصبح "مراكز أعصاب مؤسسية عالمية" كما يتصور Rungta. أما تلك التي تستمر في عقلية الفجوة في التكاليف فستواجه خطر الاندماج أو التهميش مع إعادة المجالس تقييم أماكن خلق القيمة الحقيقية.